
Interview met Marco van der Zwaard,
algemeen directeur HSN (Nijkerk)
“Het OP heeft als doel het werk van de professional met de kinderen te versterken.”
Marco van der Zwaard | Algemeen directeur HSN (Nijkerk)
Marco is algemeen directeur en heeft een toezichthoudend bestuur; er wordt gewerkt volgens het besturingsmodel mandatering. Naast zijn werkzaamheden als algemeen directeur is hij voorzitter van de onderwijsregio Koerskracht met de CHE en werkt hij gemiddeld één dag per week als docent op Hogeschool VIAA, de schoolleidersopleiding en de MEL van Penta Nova.
De procesbegeleiders zijn belangrijk in het met elkaar in gesprek zijn. Zij ontwikkelen, faciliteren, organiseren, ontzorgen, kennen het lokale netwerk waardoor er gebouwd kan worden.
Fysieke omgeving
Marco’s overtuiging is: wat je belangrijk vindt, straal je uit en verzorg je goed. Dat geldt ook voor het OP. Het OP moet zichtbaar en daarmee uitvoerbaar zijn op de scholen. De geest van wat je wilt, bijvoorbeeld inclusief onderwijs, moet passen in de fysieke omgeving waarin je werkt. Als de omgeving, zoals het schoolgebouw, verbeeldt wat je nastreeft, nodigt dat uit tot nieuw gedrag. De vraag is wel of bijvoorbeeld onze schoolgebouwen al in voldoende mate aangepast zijn aan de ambities die we met elkaar geformuleerd hebben. Dit vraagt verbeeldingskracht om onze ambities te vertalen naar noodzakelijke aanpassingen van die fysieke omgeving.
Thuiszitters, samenwerken en inclusie
Het begrip ‘thuiszitters’ zal nog wat scherper gedefinieerd moeten worden, zodat duidelijk is waar we naar streven. Het begint met de wettekst, maar daarnaast zal er een gedeelde begripsbepaling moeten zijn. Het werkt het best als we open zijn over waar het om gaat. Laten we als het ware ‘namen en rugnummers noemen’; hoeveel kinderen zitten thuis, wat is de casuïstiek, waarom zitten ze thuis?
Er zullen vast en zeker rode lijnen te onderscheiden zijn waarmee aan de slag gegaan kan worden. Laten we van daaruit het dekkend netwerk organiseren, evalueren en verbeteren. Een vervolgvraag is dan waarom de leerling geen onderwijs op deze school kan volgen. Dat betekent wel dat je kwetsbaarheid naar elkaar toe moet kunnen tonen en daarmee vertrouwdheid met elkaar op te bouwen. Als de kwetsbaarheid en vertrouwdheid er mag zijn, kom je verder. Dan maakt de samenwerking een flinke stap. We mogen best hoge verwachtingen van onze samenwerking hebben. We zijn als het ware aan het bouwen en de bereidheid is er om met elkaar in gesprek te zijn.
De kracht van de gemeenschap
Als uitgegaan wordt van de gemeenschapsbenadering in plaats van de systeembenadering, kan een kind bijvoorbeeld op een zorgboerderij ook tot ontwikkeling komen. Laten we ons aanbod inclusiever maken en daarbij de vraag stellen wat we dan als gemeenschap te doen hebben voor deze kinderen. Marco voelt de vrijheid om daar binnen Zeeluwe met elkaar over te spreken. De vraag die we onszelf daarbij moeten stellen is of wij ons verbeeldingsvermogen kunnen verbreden, zodat wij andere beelden krijgen over wat er zou moeten gebeuren.
Marco ziet het OP als een agenda voor de komende vier jaar. Er staan ambitieuze strategische doelen in geformuleerd. Aan de lokale tafels zijn de jaarplannen als het ware de uitvoeringsagenda. Waarbij Nijkerk een andere gemeente is dan bijvoorbeeld Putten. Dus zijn de aanpakken ook anders. Geen ‘one size fits all’ dus.
Dit vraagt wel om consequent en congruent handelen op alle niveaus. En dan doet temporiseren of versnellen ertoe, vanuit een gezamenlijk aanvoelen van wat nodig en opmerkzaam zijn voor ‘momentum’.
Veel zaken noemen wij tegenwoordig complex. Misschien moeten we juist durven te erkennen dat de oplossing dichterbij is dan we denken wanneer we buiten de procedures kunnen gaan. Laten we denken vanuit het belang van het kind, vertrouwen hebben en elkaar daarom durven te vragen. Daarin zit de kracht van de samenwerking. Dat vraagt grofweg om twee sleutels: relatie en informatie.
Het vraagt verbeeldingskracht om onze ambities te vertalen naar noodzakelijke aanpassingen van de fysieke omgeving.
Relatie
Relatie vormt de eerste sleutel. Een goede relatie heeft baat bij zelfbewuste mensen. Dat is nodig om verder te kunnen komen. Met een zelfbewuste houding weet je wat je wel en niet kunt. Daarmee weet je waar de ander je in kan aanvullen en waarin je elkaar nodig hebt.
In een bont gezelschap als het samenwerkingsverband kan dat heel goed. Dit vraagt wel een collectief geloof in dat we samen onze ambities kunnen realiseren; met een collectieve visie wordt iets sterkers neergezet dan wanneer vanuit een individuele visie gekeken wordt.
Het lerend vermogen zit in het ‘schurende’. Als je daar doorheen durft te gaan is het wellicht ingewikkeld, maar dan wordt het lerende vermogen wel aangesproken. In de bestuurlijke samenwerking in Nijkerk waren bijvoorbeeld tot twee jaar geleden de directeuren van de scholen niet meegenomen. De bestuurders, IB-ers, HB-specialisten aanvankelijk wel, maar de directeuren niet. Daardoor ontstond een informatie-achterstand bij hen met gevolgen voor hun betrokkenheid op het jaarplan. Dit was dus zo’n gezamenlijk leermoment.
Gebleken is dat het organiseren van de ontmoetingen tussen directeuren helpt om de betrokkenheid te vergroten: betrokken zijn op elkaar, grensdoorbrekend denken en doen; het gemeenschapsdenken dus.
In Nijkerk hebben de laatste jaren goede stappen gezet, wat maakt dat we toe zijn aan verdieping in de komende jaren, zowel het informele als het formele ontmoeten. De relatie wordt daarmee verdiept en verrijkt en dat is nodig om impact te maken met de uitvoering van de ambities van het OP.
Informatie
Een tweede sleutel voor goede samenwerking is informatie. Informatie moet kloppend en vooral vindbaar zijn. Bij voorkeur op een centrale plek. Neem nu bijvoorbeeld het OP: dat moet voor een ieder vindbaar zijn; een ‘dikke’ versie met foto’s in boekvorm, maar ook een korte versie, een infographic.
Laten we daarmee uitstralen dat dit OP jouw werk beter kan gaan maken. Dat geldt ook voor de jaarplannen. Die moeten eenvoudig en centraal vindbaar zijn. Lokaal en regionaal. Bijvoorbeeld op de website van Zeeluwe, met een doorlinkmogelijkheid naar de lokale tafels.
Laten we kijken naar wat er wél kan en van daaruit kijken of we het kunnen uitbouwen. En laten we vooral blij zijn met wat er goed gaat en elkaar de verhalen vertellen van wat lukt. Daarmee wordt het verlangen gevoed naar wat lukt. Dat geeft energie. Misschien zit het geheim zelfs wel in de energie om door te blijven pakken. Laten we dat vooral tegen elkaar blijven zeggen.

“Waar het schuurt spreek je het lerend vermogen aan.”
Marco van der Zwaard | Algemeen directeur HSN (Nijkerk)
Campusvorming
Het zou wellicht ook goed zijn om in het kader van het OP het begrip ‘school’ te herdefiniëren; wat is een school? Wat gebeurt daar en door wie?
We zoeken vaak de oplossingen in het creëren van voorzieningen, maar vaak liggen die ook in de gemeenschap, zoals het gezin, de wijk, de straat, de familie. Laten we breder kijken dan alleen naar de school; het gaat om de gemeenschap waar het kind deel vanuit maakt. Als we durven zeggen dat wij als scholen niet het beste onderwijs bieden, maar dat we zo goed mogelijk onderwijs bieden. Dat je daarvoor je best moet doen is evident. Marco noemt ‘campusvorming’ als voorbeeld voor een omgeving die het mogelijk maakt om samen inclusief onderwijs te realiseren. Dat wil zeggen: in een netwerk van diverse partners om de kinderen heen staan in de nabije omgeving waarin zij zich ontwikkelen.
Verantwoording
Tot slot vraagt samenwerking ook verantwoording. Het risico op losse verbindingen in een schoolmodel, zoals Zeeluwe kent, is te beperken door te investeren in goede verantwoording naar elkaar. Hierdoor leer je elkaar beter kennen; niet alleen in intenties, maar ook in resultaten. Laten we in de verantwoordingsgesprekken de kritische houding niet schuwen. Zoals eerder gezegd maakt zelfbewustzijn én kwetsbaarheid de samenwerking steviger. Als het wat schuurt, spreken we het lerend vermogen aan.uiszitten, zijn ook hierin de kernpartners van groot belang.